十多年前，逛大型超市是中国城市居民不可或缺的生活方式； 大型超市的存在为人们的购物提供了极大的便利。 那时，每次下班后，超市里都会挤满购物的人。 人群。 如今，大家有多久没有去超市了？
从“首选购物中心”到“超市”
中国人第一次感受到超市的魅力，是1981年成立的广州友谊商店。不过，当时的超市仍被称为自选超市。 经过几十年的计划经济，改革开放初期，它仍然主导着人们的日常生活。 与以往的“三尺专柜”不同，友谊商店商场设置了专柜，为顾客提供自选商品。 其中大部分是进口高端商品。 友谊商店超市开业当天，广州人涌入店内，跨过门槛。 即使知道购买物品需要外汇券，但光是看着店里却买不到，也很难阻挡市民的热情。
这种“自选”超市成为当时的潮流，让广州人第一次了解奢侈品和高端百货店。 但当时顾客还没有养成去超市购物的习惯。 他们经常随意打开包装，或者不付钱就品尝，甚至经常发生盗窃行为。 由于防盗效果差、物品丢失率高，该超市最终不得不关闭。 。
1984年，北京第一家超市——四季青选菜市场在海淀中关村开业。 这是全国第一家蔬菜超市，主要销售自选蔬菜、副食品等。但开业不久，问题就暴露出来，因为当时的自选超市抄袭国外营销模式，包装销售蔬菜、副食品等，从而失去了价格优势，人们不习惯去超市买蔬菜，仅靠卖菜很难生存。 结果不到一年时间，超市损失就高达23万元。
1984年9月30日，上海粮油食品商场在西藏南路与会稽路交叉口开业。 这个商场营业面积400多平方米，已经是当时上海最大的超市，也是上海最早的超市之一。 一位名叫“金鹿”的作者写了一篇文章《去你选择的购物中心购物》，发表在《新民晚报》上。
“（自选的商场）虽然不大，但一踏进去，心里就有一种奇怪的感觉，我已经是顾客千百次了，以前从来没有过。” “面对两边，大家一下子就来找我了。有了‘豁达’的货架，我感觉自己得到了应有的尊重，真正成为了商品的主人。”你想要的，都可以到达自己拿出来。 不用烦人去取放，不用看别人，可以比货。“重量、价格全由你说了算。”
笔者本来是想“去观光”，但逛了一圈，还是买了几样东西。 另外，我还带了一份“纪念品”：一张我选择的商场的收银单。 “用计算器打出的一张小纸条显示，我去的那天是12月8日，我付了三块钱，买了两块一毛钱的东西，回来了八十九分钱，一目了然。” ” “说点什么吧，开玩笑的，我回家有证据‘报销’我的妻子，”作者写道。
热闹非凡，但出现在上海街头的几家自选商场却昙花一现，不到两年就因“入不敷出”而停产。 等到超市在上海卷土重来时，已经是20世纪90年代初了。 当时，香港的超市发展日趋成熟。 在广州，超市也占到门店总数的40%。 上海自然也不甘示弱，于1991年5月成立了上海联华超市商业公司。不久，上海第一家连锁超市——联华超市曲阳分店在人口密集的工人新村开业。
在计划经济和市场经济“双轨制”运行下，商品组织并不容易。 在第一家联华超市，“白糖是散装称重，然后装入牛皮纸袋； 什锦水果糖散装零零售； 大多数饼干都是散装出售的，装入牛皮纸袋中，然后称重。 ; 而且各种调味品几乎都是零份。”此前，上海人普遍的印象是自选商场出售的物品比普通商店略贵，但这家超市却颠覆了大家的认知。”给我印象最深的是雪碧。 批发部以5元一瓶的价格从工厂买来，以5元50分的价格卖给我店。 我的零售价是6元2一瓶，卖一瓶赚了7毛钱。 没有，我记得大卖场开业第一天，雪碧卖到4元80毛钱一瓶，比批发部还便宜。
事实证明，超市利用规模经济来增加议价能力，降低产品采购价格； 他们还使用少量特价优惠来吸引顾客并推动其他产品的销售。 1995年，联华超市与法国家乐福合资。 对于联华来说，与家乐福的交流缩短了本土连锁超市的发展时间。 “比如家乐福，店里最先把现烤的面包放进去，面包一烤出来就很香，顾客就来了。所以后来我们也是现烤面包。” 在联华的帮助下，家乐福得以成功拓展门店。 上海收购商业地产，布局大型门店。
1992年，在美国斯坦福大学做博士后的张文仲坚信“创业是人一生中最重要的事情”，回国创办了物美集团。 1994年，当第一家物美超市在北京开业时，湘潭市明星企业南北特食品公司业务科长王翠与妻子张海霞一起“走出去”，创办了湘潭步步高食品公司，步步高超市的前身。
经过工厂倒闭、创业失败等一系列变故，负债30万元的于东来于1995年向哥哥借了1万元，开了一家名为“望月楼胖子店”的杂货店，开始了他的创业之旅。 路。 同年，在福建做啤酒代理商的张轩松、张轩宁兄弟尝试开设一家100平米的小超市“古乐伟力”，利用价格战在竞争中站稳脚跟。 1998年，张氏兄弟在福建永辉大厦下开设了超市，故名永辉超市。
1996年，何金明辞掉工作，到海外创业。 他凭借多年的人脉，获得了超过100万元的贷款，并成功在深圳南山区创办了第一家人乐超市。
同年，尹彦良创办大润发。 1997年，第一家店在台湾桃园县平镇市开业，几个月后进入大陆市场。 不过，现阶段台资和本土企业并不是主角。 家乐福、沃尔玛、麦德龙等欧美老牌超市企业在一线城市蓄势待发。
外资巨头搅局
1995年至1997年是国外连锁超市进入中国市场的高峰期。 家乐福的成功开业不仅改变了人们的购物习惯，也推动了中国零售业的发展。 它标志着中国零售业开始与国际接轨，向更加多元化、便捷化的方向发展。 1996年后，美国沃尔玛、荷兰万科龙、泰国卜蜂莲花、韩国易买得也趁着改革开放之机，蜂拥进入中国市场。
对于国内超市企业来说，国外竞争对手给其带来了巨大的竞争压力，但客观上也激励了国内企业努力提高自身的运营水平。 外资零售业的示范作用有利于内资零售企业通过观察和模仿完善原有的业务结构和经营组织。 内资企业可以聘请有跨国公司工作或培训经历的员工，依靠人力资源流动引进国外的知识、经验和管理理念。 本土超市一直在积蓄力量，希望在零售巨变中找到自己的定位。
超市洗牌
中国零售市场上不断上演着超越别人的故事。 外资巨头无论扩张到哪里，都会遭遇全国性或地区性本土超市的攻击。 全国是华润万家、大润发，江苏是苏果，四川出红旗，浙江、上海是华联，浙江、上海是华联。 广东再次被心宜家和人人乐碾压。
永辉创造性地放弃了以服装、日用品、家电为主的综合超市模式，建立了以生鲜食品为主的超市和连锁店。 选址在居民区、次干道、城乡交汇处，以家庭为目标。 家庭主妇和上班族是避免与巨头发生直接冲突的主要客户群体。
与外资超市主力一线城市不同，大润发悄然布局二三线市场，以农村包围城市。 2010年，大润发营收为404.3169亿元，同比增长20.5%。 它取代家乐福成为中国大陆零售百货行业的冠军。 2010年5月，大润发进驻北京。 同年7月，家乐福关闭了西安小寨店。 这是家乐福首次在中国关闭门店，而这仅仅是一个开始。
2011年以来，随着阿里巴巴、京东等电商的强势崛起，中国消费者消费习惯的改变让传统超市无所适从。 家乐福中国的营收和门店数量从2010年开始下滑，并于2010年开始在中国关闭门店。2013年至2015年三年间关闭门店数量达到30家。2018年，家乐福中国又关闭了19家门店。
拥抱电商成为当时传统商超、商超的最后手段。 高鑫零售在落入阿里巴巴怀抱之前，曾围绕飞牛网独立运营电商业务三年，烧掉现金超过10亿元，却以耻辱告终。 沃尔玛尝试独立电商业务，但未能摆脱这几年烧钱、亏损的局面。 最终，不得不将全资一号店出售给京东。 起步较晚的家乐福一直在苦苦坚持。
面对颓势，集体换帅成为家乐福、沃尔玛、乐购、麦德龙等外资零售巨头2012年的主题。 2014年，英国乐购退出中国市场，将旗下所有门店注入与华润万家的合资公司，仅留下合资公司20%的股权。 泰国首富旗下的卜蜂莲花已连续五年亏损。 2017年，刚刚通过裁员扭亏为盈。 2018年因商誉减值损失近3亿。 在大卖场行业没落的背景下，传统超市只有转型才能生存。
诞生于上海的农工商超市，早年就超越大润发、沃尔玛，成为中国连锁超市五强之一。 其超市数量早已超过3000家，仅次于联华超市。 到2016年，农工商在中国连锁超市中排名第九，门店数量缩减至2300家。 2017年，农工商不仅退出前十榜单，甚至直接从连锁超市百强名单中消失。 如果永辉超市没有下定决心，砍掉大部分日用品零售店，增加生鲜蔬菜、肉蛋的比例，早就破产了。 其实现在的超市做的是原来农贸市场的工作，只不过卖家只有一个，属于BTC模式。 网购的兴起，直接让很多超市的零售额减少了一半。 电商网站拍照查价的功能，让超市里的小家电、玩具、服装等价格更加透明，进一步压缩了超市的利润。
新零售美丽吗？
2016年10月，马云在阿里云大会上首次提出新零售。 “未来十年、二十年，不会有电商，只有新零售。” 新零售是以互联网为基础的。 ，利用大数据。 人工智能等技术正在改变商品的生产、流通和销售流程，推动线上、线下和现代物流的深度融合。 2017年11月20日，阿里巴巴以224亿港元收购高鑫零售31.6%股权，成为第一大单一股东。
2017年12月16日，腾讯投资42亿元人民币，收购永辉5%股权。 39天后，2018年1月24日，腾讯与永辉联合投资家乐福，引起中国零售业轩然大波。 在外资下降、台资抛售、内资崛起的背景下，以阿里巴巴、腾讯为首的互联网企业深度介入传统零售，通过不同路径加速行业重塑。 2018年3月，大润发新零售转型正式启动。 “开放门店数据系统”成为转型的第一步，包括连接会员、开放支付、开放库存三个部分。 2018年2月，上海和苏州首批两家大润发门店开始试点淘鲜达。 2018年6月，大润发宣布100家完成升级的门店全面参与天猫618。而2018年双十一前，大润发所有门店均已接入淘鲜达，完成线上线下合作。
阿里巴巴对中国零售业的贡献主要体现在三个方面：一是作为颠覆者，倒逼实体零售转型； 其次，作为投资者，主导了实体零售的投资，并主导了其他资本的后续投资，为零售转型提供了平台。 资金。 第三，作为创业者，盒马得到了支持打造规模化的新零售业务。
自2017年12月腾讯战略投资永辉以来，永辉已转型为一家科技零售公司。 在腾讯的帮助下，永辉实现了实体零售店的人、货、场的数字化升级。 目前，在永辉超市、永辉迷你超市、Bravo绿标店、超级物种、永辉生活等1000多家永辉门店中，腾讯智慧零售工具箱已在永辉各大业态全面落地。
新零售概念的提出还是非常积极的。 它预示着零售和消费新时代的到来。 在电商鼎盛时期，行业巨头和创新追随者带来线上流量，以颠覆者的身份进入市场，重塑当地生活方式，满足消费者对效率和体验的高要求。 与此同时，新零售刚刚踩响消费升级的号角。 线上线下互联形成“1+1>2”的化学反应，导致降维，倒逼零售实体转型。 如果传统零售商感受到压力，说明新零售有了历史性的进步； 如果新零售企业也感受到压力，说明新零售还有很多问题需要解决。 即使你在数据算法、支付技术、物流配送、仓建策略、场景创建上投入了大量的精力。 然而，物理限制（用户流量）仍然存在，始终存在。
客观地说，新零售投资较高，需要更多的资金投入。 即使达到数百家公司的规模，仍然需要外部输血。 沃尔玛创始人曾对一位扔掉包装胶带的员工说：我们赚的就是你扔掉的那段绳子。 这句话表达的更深层次的含义是：任何时候，做零售，一定要小心谨慎，做一个保持基本道德水准的“商人”，用内部效率的提升来支撑外部效率的提升。保证输入和输出的平衡。
苹果的线下体验店无论如何也不算是新零售。 他们仍然是一家传统的品牌公司。 他们主要依靠非常优质的产品来卖东西，然后利用线下商店来创造更好的体验。 品牌公司最大的成本并不是广告预算太高，因为如果使用得当，是可以完全赚回来的； 不是员工工资太贵，因为他们帮助你征服世界； 不是研发、物流甚至渠道的成本，因为这些成本是可以摊薄的。 品牌公司最大的成本永远是三条裤子一条裤子的成本，另外两条就是库存。 因为卖不出去，库存和帐期都拖死人了。
新零售也催生了一些“伪需求”，其中最典型的就是“无人超市”。 超市里有没有人有关系吗？ 顾客最关心的是产品好不好、价格是否最便宜、结账要排多久。 超市还是那个超市，只是没有人为你服务。 体验有改善吗？ 不必要。 公司是否通过购买新设备和开发新系统来赚钱？ 不一定，但这只是为资本讲述一个故事。
实体零售企业Costco于2019年登陆上海，开业首日，由于人潮拥挤，进入停车场排队3小时，结账1-2小时，被迫排队下午1点暂停营业，正常营业。 统计数据显示，Costco门店数量仅为其竞争对手沃尔玛的6%，却实现了沃尔玛20%以上的销售额，可见Costco的门店客流量有多么惊人。 近年来，Costco每年会员费收入超过20亿美元，净利润也超过20亿美元。 也就是说，Costco的零售收入几乎不赚钱。 然而，超市销售商品时都是当场收款，供应商的结账要推迟到几个月后。 然后，这笔大笔资金将“免费”存入超市的账户上，超市将这笔大笔资金用于“沉淀资金”，这是最愚蠢的投资，他们还可以通过赚取可观的投资收益兴趣。
现在零售商赚的不是销售商品的差价，而是金钱。 全球最大的传统零售商沃尔玛目前近一半净利润来自金融业务。 所以当外界谈论“新零售”时，他们谈论的是极致体验和效率革命。 但真正基于商业逻辑，洞察零售商、关注现金流、赚金融钱，才是未来零售企业的基本生存原则。
二手零售的出路！
为什么上海一个城市可以有5家山姆会员店？ 底线是需求很大，生意很好。 Sam's和Costco是海外超市，其国内市场都是进口产品。 它们的优势源于大规模进口和集中采购。 这种需要会员费的超市构成了筛选门槛，同时在定价上形成了性价比优势。 此外，美国、澳大利亚等农业强国的肉制品成本优势，使得海外超市的部分肉制品强于国内产品，这体现在商品单价上。
超市关门的原因不能简单归咎于电商的冲击。 那么这就无法解释Sam's和Costco在中国的受欢迎程度。 问题是你的供应链、产品质量、信任价值、食品安全、价格策略和服务是否满足消费者的需求，能否在薄利多销的同时建立自己的质量门槛，让人们信任你够用了，同时确实物美价廉。
国内大型超市都在走下坡路。 供应链体系没有跟上时代的步伐。 产品没有价格优势，自然会受到顾客的不喜欢。 发东来这家三四线城市的连锁超市可以为我们提供一些解决方案。
初中辍学的于东来提出，基于“自由与爱”土壤的标准化体系是发东来的核心竞争力。 公司的经营理念是客户是公司最重要的资产，既包括外部客户，也包括内部客户和员工。 只有企业领导服务于内部客户和员工，内部客户和员工才能服务于外部客户和消费者。 要多好能有多好。 换句话说，胖东来的经营理念是：员工第一，消费者第二，股东第三，把员工视为内部客户。 庞东来的愿景是培养健全人格，成就阳光人格的人生。
2011年11月，潘东来公司宣布，公司内各门店每周二休息，还决定春节期间停店五天，让员工更好地享受生活，拥有健康的身体，全身心投入。以更高的热情工作。 自2012年3月2日起，发东来所有门店每周二同一时间休息。 近年来，发东来每年固定假期从除夕到初四。 与其他几乎全年营业的超市相比，每年关闭近两个月的庞东来已成为一道“奇观”。
公司的梦想是让员工和管理人员全年享受超过130天的综合休假，每天工作时间不超过6小时，接近欧洲的工作条件。 目前，胖东来员工的工作时间为每天6至7小时。 2013年初，公司提出员工每年30天带薪年假的福利政策。 2021年3月，还提议为超市部门所有员工额外增加10天年假。 他们每年都会协助上述管理，并至少有一次20天以上的中西部自驾游。 旅行或长途旅行计划。 目前，胖东来每年大约有140天的休息时间。 “瑞士能做到的，胖东来也能做到。”
于东来还表示，制约家乐福、沃尔玛等大中小企业发展的主要问题是公司的工资收入政策。 过于注重短期股东回报而忽视团队的健康发展。 管理者和员工的收入跟不上。 时代的步伐。 “庞东来的工资很高，比如保洁一个月的收入就四五千元，普通员工工作满三年还可以享受公司的年终分红。” 在河南许昌，这样的薪资水平无疑是顶尖的。
表面上看，胖东来是在给员工花钱。 事实上，这种做法的基本原则是，高工资可以在许昌选拔最优秀的人才。 当一支由最优秀的人组成的团队被用来击败其他竞争对手时，它的竞争力就非常强。 这是胖东来成功的核心秘诀之一。 用两倍的工资，就能找到市场上最优秀的人才，而最优秀人才的产出是平庸人才的三到四倍，所以公司还是赚钱的。
对于客户，庞东来也非常愿意。 如果说海底捞在餐饮行业以服务闻名，那么胖东来就是超市行业的海底捞。 极致的服务体现在完善的硬件设施上。 硬件设施是功能的展示，也是提供服务的基本保障。 潘东来各门店均配备顾客休息区、微波炉、饮水机、免费充电宝、免费婴儿车、免费轮椅等，有条件的商场还配备母婴室、无障碍卫生间。 为了照顾老人，架子上放置了放大镜，还设计了专门的手推车供老人休息。 胖东来的服务还体现在产品运营上。 “例如，生鲜肉摊位会配备一些纸巾和手套，这样顾客在挑选食物和拿起冷冻食品时就不会伤到手。 另一个例子是如何去配备一些微波炉和干净的盘子，以便消费者可以现场加热和享用食物。”
极致的服务体现在对服务项目的专业要求。 创始人于东来提出，员工要成为“行业里的科学家”，也就是说员工要以科学为基础，根据科学证据做事。 每一个产品的每一个环节都要专业地去做，让员工变得有知识、有能力。 人才让企业更健康发展。 他们在工作日晚上和周二打烊后对地板和店内的每个角落进行专业的清洁、抛光和维护，保持地板光洁。 公司为员工设立了4条人才成长通道，分别是：管理者、明星操作人员（一线管理人员）、明星员工（一线服务人员）、技术明星（后勤和技术支持）。 各条线的员工只要努力工作，就有机会升职。
很多企业只向庞东来学习。 事实上，产品运营、为客户挑选好产品才是庞东来的核心。 只有产品好，顾客才会来购买。 胖东来的熟食确实有一些亮点。 比如，红烧牛肉在普通超市的销量并不高，但在胖东来却可以销售并做成品牌。 原因是在做红烧牛肉的时候，很强调红烧牛肉的食材以及如何做才好吃。 同时，还愿意让顾客免费品尝。 许多菜肴之所以出名，第一个因素就是它们的食材。 胖东来抓住了这一点。 一些零售企业在制作熟食时，在调味上下了很大的功夫，但无论在调味、腌制方法上花多少功夫，消费者都未必满意。 庞东来首先从食材的角度出发，找到市场上最美味的食材，然后进行深度加工。
于东来并不是没有想过要扩大自己的商业版图。 我也想投资房地产，但在了解房地产的运作原理后，我选择了放弃。 不是没有资本，而是观念不一致。 这么多年，庞东来一直围绕许昌、新乡、禹州等河南三四线城市发展。 他没有进入省会城市，也没有拓展其他省份的市场。 原因是他没有足够的精力来保持自己的能力圈子。 做你想做的事业。
“许多老板甚至都不知道他们有多少钱，也不保留帐户。他们总是觉得自己有钱。如果他们盲目开设商店，那么他们将来将永远无法回头。该公司损失了钱，尤其是在公司更大时要借钱时，好朋友可以帮助您300万或500万，但有些公司无法解决问题。即使有数亿美元。” Yu Donglai说，在经营一家业务时，您必须使自己健康，并且知道自己的钱，以便您将来不会承受债务。公众因为他目前的能力没有达到标记，如果他上市的话，他会很累。
面对电子商务的影响，对租金成本的压力，消费者习惯的变化和自己的商业策略的变化，超市行业正在发生深刻的变化。 在此过程中，那些可以及时调整其策略并创新其业务模式的超市将有机会迎来新的生活。 那些固执和不愿改变的超市最终将被市场消除。 这是一个充满挑战的时代，但也充满了机会。
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