在上篇文章中我们一窥全球食品饮料的创新趋势，而在众多中国品牌展台前，我们也深切感受到了中国食品饮料企业出海的热情与野心。“不出海就out”的声音在市场上不断回荡，越来越多的企业争先恐后地参与竞争。
在国内内卷式竞争下，企业打破竞争僵局的难度越来越大，相反，广阔的海外市场为企业提供了新的增长沃土。内推力与外拉力的交织，让全球化扩张成为必然的发展路径。然而，一旦踏上这场“出海之旅”，东风与激流并存。在广阔的市场面前，动荡的政治局势、不适应当地情况的本土化尝试、严格复杂的政策限制等因素都不容忽视。这对中国品牌来说是一次新的考验。
本期，里斯将对大航海时代中国企业的海外扩张进行深入解析，探索中国食品饮料品牌如何顺应趋势，避开风暴和暗礁；分析中国品牌在海外扩张的路上，是会失败还是会发展壮大、生根发芽，突破点又会在哪里。
杨倩倩
里斯战略咨询公司
高级顾问
徐雪英
里斯战略咨询公司
顾问
李敖
里斯战略咨询公司
高级分析师
过去40年，中国企业海外扩张是中国全球化的重要推动力之一。当前，受外部环境变化、企业挖掘新增长点需要、中国企业国际竞争力显著提升等多重因素影响，全球化仍是大势所趋，并逐步成为竞争的关键筹码。
随着全球多国贸易保护主义不断加深，“逆全球化”的声音也悄然响起。但不可否认的是，全球化的动力大于阻力，各国之间的地缘政治博弈不仅不会让全球化停滞，反而会凸显全球合作的必要性和价值。走出去也成为打破循环的关键之一。
诚然，“逆全球化”会给中国企业出海带来挑战，但也蕴含着“再全球化”的发展机遇，对企业提出了更高的要求，单纯的“走出去”模式已经行不通，打造“天生全球化”的全球品牌才是核心武器。
中国食品饮料品牌出海，应该先在哪里磨练全球化经营技能？
“出海，去哪海？”这是所有食品饮料品牌需要回答的第一个选择题。
2020年之前，在纷繁复杂的海外市场中，大部分企业都会提到“涉足欧美”的目标，将欧美作为海外扩张的最终目的地。从互联网、游戏、电商到电动汽车、锂电池、新型光伏，无不印证了这一点。
但后疫情时代，欧美等重要经济体增速放缓，通胀居高不下，多数中国企业出海内力较弱，“在家门口”的东南亚市场释放出诸多积极信号，逐渐成为出海首站的最佳选择，是一个新兴市场，也是一个潜力市场。
为何东南亚成为中国企业海外扩张的热门目的地？
第一，经济发展迅速。东南亚作为大型经济体，近年来不仅表现出显著的经济韧性，而且具有强劲的增长潜力和发展前景，2023年整体GDP增速为4.7%，超过全球平均水平。
第二，人口结构处于红利期，东南亚是全球年轻用户最多的地方，人口接近7亿，平均年龄只有30岁，大部分国家还处于享受人口红利的阶段；
三是地缘优势。与欧美市场相比，东南亚市场在地理位置上是中国的“邻居”，在文化底蕴、历史联系、语言、风俗习惯等方面具有一定的相似性；
四是互联网普及率高，海外电商化、数字化逐步完善，这是东南亚消费活力强劲的核心驱动力；
五是营商环境好。东南亚的关税优惠、中国与东盟共建“一带一路”等，都为中国企业到东南亚发展带来了政策利好。“天时、地利、人和”的条件促使中国企业开始到东南亚淘金。
（2023年东南亚各国相关指标，作者根据人民日报、ifind财经终端、东南亚数字经济报告数据整理）
对于不太擅长出海的华商来说，企业的全球布局需要更加稳健谨慎。因此，除了东南亚得天独厚的优势外，无论企业是想通过搭建桥头堡市场强化全球化战略，还是需要从零开始构建全球业务能力，从更熟悉的东南亚入手无疑是最合适的选择，也是通向战略价值和潜力更高的欧美市场的必经之路。东南亚不“难”，欧美才“美”。
中国食品饮料消费品牌出海面临哪些发展困境？
东南亚这个“新大陆”吸引了大批食品饮料企业纷纷前来，但纵观那些已经出发的企业的探索历程，必须承认，想要在这场“淘金热”中成功赚到钱并非易事。
困境一：无品牌、无思路
过去产品出口多通过外贸、分销：疫情之前，全球化在多数企业眼中意味着生意增加，海外只不过是另一个销售市场。当时中国消费品出海主要分为两类：一类是外贸，采取商品代工模式，利用中国的供应链将产品卖到海外，消费者只知道是“中国制造”；另一类是分销，这也是多数中国食品饮料出海企业采用的模式，将产品交给分销商开拓海外渠道，当地消费者甚至记不住品牌名字，只知道是“来自中国”。
如今产品出口要转向品牌出口：后疫情时代，中国企业逐渐意识到，单靠产品走出去是不够的，必须转向品牌出口。
第一，是为了企业的高利润：随着传统外贸的衰落，代理/OEM、贴牌销售模式给中国企业出口带来压力，从利润分配上看，利润大头会属于其他品牌，而且由于竞争壁垒低，越来越多的企业进入市场以降低成本，销量和利润已经达到顶峰，只有打造自有品牌，才能真正把溢价权掌握在自己手里。
其次，是为了便于渠道入驻：品牌只有建立起知名度，才能在与渠道的博弈中拥有更高的话语权。无论是Shopee、Lazada、Tokopedia，还是线下渠道体系，当品牌缺乏认知基础时，即便通过渠道采购、人脉资源等方式进入主流渠道，最终也会因为流通困难而被渠道撤出。元气森林退出美国沃尔玛就是一个鲜活的例子；
第二个原因，是覆盖人群广泛：中国食品饮料品牌如果在海外市场没有真正建立起品牌知名度，就只能局限在海外华人群体，只能通过中文渠道进行传播，无法触及更广泛的主流群体，天花板很难突破。
但品牌出海并非易事，中国企业虽然具备品牌知名度，但在东南亚的布局依然以产品出口为主：例如乌江榨菜在东南亚主流电商平台有售，公司海外销售规模不断扩大，但尚未进入当地消费者对小菜的主流认知，增长天花板仍需提升；旺旺作为国内最知名的零食品牌之一，同样布局海外市场，虽然针对目标市场采用了本地化包装，但产品销量、电商平台曝光度与竞品相比仍有较大提升空间，消费者的品牌认知亟待加强。
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困境二：陷入本地化和精细化
东南亚作为中国企业海外扩张的重要枢纽，看似有着天然的优势和连接基础，但本地化是中国企业无法逾越的巨大障碍。
首先，“一招”不可能在东南亚到处都用。
东南亚看似是一个统一的市场，但实际上各个区域都极其碎片化，岛屿众多，语言、货币、宗教文化、政策法规差异巨大，行动逻辑也完全不同：比如印尼作为穆斯林国家，贡献了近40%的GDP，是东南亚人口最多的国家，但其供应链极其稀缺，无法满足市场需求；马来西亚作为中等收入国家，客均价较高，在高端零售市场发展较好；菲律宾作为东南亚人口第二多的国家，有11%的人口在海外工作，受西方文化影响较深，英语普及程度较高；泰国作为文化娱乐相对发达的国家，培育了良好的人才生态，为中国企业的电商运营提供了基础； 越南与中国有内生性的儒家文化连通性，但对贸易和外汇管控强，准入门槛最高……不仅国家之间的经验无法完全复制，即便在印尼，千岛之国的地理条件和衍生的人文环境都对中国品牌的物流供应链、品牌打造、传播建设等提出了更高的要求。
二是警惕“简单照搬中国模式”的战略陷阱。
“时光机模式”自古以来就是兵家必争之计，如今也成为中国企业家的经营哲学，就是充分利用不同国家、地区、行业之间发展的不平衡，通过地缘套利，把发达地区积累的经验复制到落后市场。因此，我们也看到一批企业奔赴东南亚，押注这个“十几年前的中国”。
诚然，中国经验对于企业初出茅庐的高端市场具有一定的借鉴意义，但随着越来越多的企业进入该市场，激烈的竞争必然对企业本地化运营的精细化和精准化提出更高的要求。全球化已然走向全球本土化，简单照搬中国经验已行不通，企业必须摆脱对中国经验的过度依赖，有针对性地把握本地趋势需求。
误区一：简单搬国货，把同一个产品拿到各地去寻找受众
食品饮料企业最需要把握的，还是消费者的味蕾。中国人的口味偏好还未完全适应东南亚新市场，同一棵橘子树会因环境不同结出不同的果实，更别说真正的零食和饮料产品了。然而，国内大部分食品饮料企业还在把国货推向世界，整体规模还较小，品牌认知也仅限于留学生和华人群体，缺乏顶层战略规划设计，没有本土化的品类打造、产品定价、风味调配等。
以康师傅、白象、香飘飘为代表的传统食品饮料企业，在海外多采取多品类拓展的模式，只做产品包装和品牌名的简单音译，没有适应当地口味。例如泰国人喜食甜辣，目前的产品口味无法满足当地市场的主流市场需求，需要进行针对性的精细化适配。
左图为笔者在展览现场拍摄，右图来自网络
金仔在开拓泰国市场时，发现国内鱼类零食核心品类可能无法适应当地的消费习惯，于是逐渐将重点转向鹌鹑蛋、素肉等；作为首批出海东南亚的企业之一，洽洽之所以能在泰国首站取得佳绩，和针对性的口味设计分不开，比如极具泰国特色的椰子口味。
作者在展览现场拍摄的照片
在出海过程中，新茶饮公司在口味、定价的本地化上做得相对较好：米雪冰城根据印尼人爱吃甜食的习惯，添加了更多糖蜜（中国区10ml，印尼区1.5倍）；喜茶、茶百道根据东南亚天气特点，调整冰量；霸王茶记则继续探索水果茶、鲜奶茶、茶拿铁、纯茶等多品类在东南亚的适应性……
作者在展览现场拍摄的照片
误区二：对渠道缺乏了解，无法适应双渠道运营
对于食品饮料企业来说，线上线下渠道缺一不可。目前国内渠道模式正在发生改变，由原来的“KA做产品促进流通，线上淘宝做增量”转变为“豆书做产品提升知名度，线下渠道拓展销量”。渠道的改变也孕育出一批线下渠道基础薄弱，但线上运营灵活的“豆品牌”，在线上知名度的打造上远超那些从传统线下渠道起家的企业。
与中国“先线下、后线上”的渠道模式不同，东南亚整体仍处于线上线下双发展的阶段。线下零售渠道潜力尚未充分开发，且区域差异明显：马来西亚渠道相对成熟，新加坡、泰国以便利店为主，印尼家庭小店数量众多，越南渠道类型齐全且分布差异较大……而且从目前的发展势头来看，随着电商的加速渗透，东南亚内容电商的蔓延也将快于线下渠道的演进。这对中国企业对渠道的理解、运营、把握提出了前所未有的高要求。如何进入主流渠道、如何拓展经销商资源、如何进入货架电商、如何在抖音实现全内容曝光、如何设计营销内容精准触达目标人群……这些都是让中国企业头疼的问题。
误区三：国内团队远程指挥，缺乏本地资源整合和管理能力
目前，大部分食品饮料企业出海东南亚还是依靠中国团队，但中国团队不了解当地情况，当地人也不了解新的玩法。当一个品牌处于从0到1的起步阶段时，一个小而强大的中国团队就足够了，但要想真正做好当地市场，实现量的突破，国内和海外团队的相互配合是决定性的，尤其涉及到用户需求和营销运营，比如直播矩阵的搭建、线上线下渠道的协同，需要强大的本地资源整合能力。
另一方面，企业文化的管理与中国完全不同，受宗教文化、社会环境等多重人文因素的影响，中国企业需要仔细平衡工作模式、工作时间、工作内容等。
困境三：受困供应链、基础薄弱
随着未来越来越多的企业出海，打造企业自身更加完善的供应链势必是决定成败的关键环节。对于大部分尚处于出海初期的企业而言，东南亚复杂的地理环境、薄弱的基础设施建设、不发达的公路、铁路、轮渡运输，都要求企业在前期开拓市场潜力时承担相对较高的运输和物流成本；但当企业销售规模达到一定体量后，单纯依靠国内产出难以强化竞争力。在当地建厂实现降本增效必须提上日程，这对中国企业也是一大考验。例如，米雪冰城虽然依靠供应链在国内成功开设了2万多家门店，但要在海外复制并不容易，原材料的短缺极大地制约了品牌的扩张，难以兼顾速度与质量。
中国食品饮料消费品牌出海突围的解决方案是什么？
我们需要创新品类，创造新品类
从消费力来看，东南亚市场基本面与我国三四线下沉市场类似，消费品客均价整体较低。但如果继续沿用以往的“白标”思维，靠产品跟风、走低价路线争夺市场份额，一旦发展风口过去，最终只能落得“死在沙滩上”的下场。而且，根据东南亚消费者调查，与国内很多消费者可能选择“白标”不同，东南亚消费者更倾向于选择性价比高的“品牌”，因此中国企业出海必须摒弃“白标”突围的心态。
品牌的背后是品类，无论是在中国还是东南亚，品牌发展的终极目标都是成为品类中最好的选择之一。在一个全新的市场，真正打造强势品牌绝不是简单的国货移植，还是需要基于市场差异化的品类创新，在起步阶段，你要成为新品类的先行者和领导者，让当地消费者有理由选择你。
品类创新的三点建议：
利用国家心智资源，打造国家品类。国家本身就是一个天然的品类，比如中国茶、日本茶、英国茶、巴西茶等。将国家心智资源与产品相结合，很容易形成新的品类。比如在伏特加市场，全球销量最大的伏特加品牌是瑞典的 Absolut Vodka。法国不是伏特加的原产国，但法国在酒精饮料的认知上具有优势，就是“高端”。灰雁 (Grey Goose) 打造了高端伏特加品类，并成为全球第三大伏特加品牌。
从在全球市场建立国家品类来看，中国企业今天正面临历史上最多的机遇。从食品饮料、茶、魔芋、米面、香辣味、茶饮料、螺蛳粉等来看，从原料到口味到品类，都有大量的国家心智资源可以挖掘，这是在新市场打造新品类的重要创新源泉。
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在一个全新的市场，要实现从0到1的发展，更要关注趋势机会，尤其是那些现在很小，但未来会很大的趋势机会。新趋势往往是品类诞生的重要源泉，蕴含着新需求，从而催生新品类。
以饮料行业为例，可以预见，“无糖”将成为东南亚饮料市场下一大趋势。在无糖席卷市场之前，谁能先拔头筹，成为东南亚下一个元气森林、下一个东方树叶、下一个建纯？同样，在未来东南亚食品行业的发展中，谁能率先抓住“0添加”潮流，成为品类王者？
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品类创新的第三种方式是“对立”，即与大品类、龙头品类（或品牌）对立，进一步深化反巨头。以功能饮料为例，红牛推出能量饮料时，采用250毫升的小容量包装，强调浓缩、强效的能量供给。怪兽选择与红牛对立，推出容量翻倍的500毫升产品，开创了大容量能量饮料新品类，具备与龙头品牌正面竞争的实力。
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带上信任书，减少新市场消费者的顾虑
新品牌进入新市场时，面对全新的消费群体，往往从一张白纸开始。为推动品牌尽快打开市场，为消费者提供可信赖的凭证是有效策略之一。对于许多在中国市场已经确立领先地位的海外品牌而言，在海外市场传播中强调“中国销量领先”或“中国销量No. 1”的宣称，无疑是对信任的有力背书。
对于缺乏前期成绩的新品牌来说，东南亚蓬勃发展的电商生态为新品牌提供了重要的起步平台。在品牌进入海外市场的初期，通过线上社交媒体和电商平台建立品牌知名度和市场人气形象至关重要，有助于减少消费者对选择新品牌的顾虑。此外，线上思维先行的发展策略也有利于线下渠道的进入和销量的提升，让品牌实现更加良性的发展。
作者在展览现场拍摄的照片
新市场、新战略必须从本地视角来运作
在进入东南亚市场的过程中，企业需要深入研究和适应当地的市场环境和消费者习惯，充分考虑当地的文化和习惯。虽然中国的经验可以作为参考，但本地化才是成功的关键。产品、定价、包装、渠道、沟通，甚至运营团队的组建都要实现本地化。
产品必须适应：产品本地化需要企业在研发过程中针对目标市场消费者的需求和习惯进行精细化的创新和改进。本地化适应不仅涉及产品口味、配方的调整，还包括包装设计、品牌信息传递等维度，以确保产品兼容当地的文化习俗和宗教习惯，满足特定市场的监管标准和消费者期望。因此，本地化适应是品牌海外扩张成功的关键。
椰子味洽洽瓜子（图片来源：网络）
定价契合意识：定价策略也需要根据各地区市场情况做不同调整，通过价值链体系的优化重构，确保各环节利益合理分配。同时也要保证产品价格在市场上有竞争力，能匹配当地消费者的购买力，尤其是食品饮料，要做大众化生意，不要曲高和寡。
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渠道顺应习惯：东南亚各国线下渠道各有特点，印尼以家庭小店为主；新加坡以连锁渠道为主；马来西亚以KA渠道、连锁超市、百货等渠道布局较为成熟；越南渠道种类繁多，布局差异较大；泰国以便利店连锁业态为主。因此从渠道策略上看，需要深入具体市场，根据目标群体的消费习惯制定渠道策略，切记不能一招鲜打天下。
传播需定制化：东南亚国家大多为宗教国家，一方面在传播内容时需注意不要触犯当地的文化禁忌，另一方面不同国家的媒体渠道影响力和受众也存在差异，如泰国年轻人更热衷使用Facebook，马来西亚人则更偏爱Instagram，需根据当地情况保证传播内容和媒介的适应性。
人才必须本土化：人才本土化要求企业打造一支具有国际视野和本土嗅觉的多元化团队，具备跨文化管理能力，能够融入当地社会，确保在当地市场的纵深发展和运营效率。在人才管理方面，国内企业经常犯的错误是不信任本土团队。正如任正非所说，让听得见枪声的人指挥战争，把决策权交给本土团队，才能多打胜仗，多产粮食。
结论
翱翔万里还有路，别愁世间尘埃。
中国企业正面临从“努力走出去”到“生来全球化”的时代挑战，在地缘政治竞争日益凸显的背景下，企业海外之路将充满坎坷。
东南亚是中国品牌全球化的关键突破口，但风险与机遇并存。中国企业必须放弃对经验的依赖，以开放的心态更加精准、积极地布局东南亚市场。新品类、新品牌、新本地化策略、新供应链能力是这一考验的关键答案。只有这样，中国企业才能以更自信的心态，在危险与机遇的浪潮中乘风破浪。
