1988年，泰国零售市场主要由传统的夫妻经营的小杂货店构成。然而，正大集团创始人谢国民独具慧眼，捕捉到了消费升级的潮流，使得泰国7-11在众多竞争者中崭露头角。尽管如此，在发展的过程中，泰国7-11也遭遇了众多争议和挑战。让我们一起回顾泰国7-11的兴衰历程。
独特出身赢先机
在上世纪80年代末，泰国的零售市场结构相对单一，主要由传统的夫妻杂货店主导。然而，正大集团创始人谢国民具有敏锐的市场洞察力，他洞察到了消费升级的潜在趋势。1988年，正大集团获得了泰国7-11的特许经营权，并承担了供应链建设的核心角色。这样的历史背景使得泰国7-11自创立之初便具备了鲜明的本土特色。
全链布局造优势
正大集团凭借其在农业领域的深厚根基，在7-11的扩张过程中展现出显著优势。该集团在泰国境内建立了16家食品加工厂，其产品种类涵盖900种即食和烘焙食品，其中90%的产品直接供应给7-11。通过构建完整的产业链，泰国7-11实现了全国范围内的统一定价。例如，一罐售价10泰铢的可乐（约合2元人民币），比传统杂货店便宜20%，同时还能确保盈利，这是罗森和全家等竞争对手难以实现的。
早期布局扩版图
1996年，罗森踏入泰国市场，当时7-11借助正大集团的力量实现了“农村包围城市”的战略布局。它采取了“基础设施优先”的策略，成功构建了高效率的物流和供应链体系，为后续竞争者设置了较高的门槛。7-11根据不同地区的特点对门店进行了调整，例如在景点门店销售纪念品，在社区店扩大了即食食品区域，从而满足了不同消费者的需求。
创新运营聚合力
CPRAM的研发团队定期对销售数据进行分析，每月淘汰表现最差的200种商品，并不断推出具有本土特色的创新产品。这些获奖的商品得以在超过一万家门店销售，这不仅丰富了货架上的商品种类，还与当地供应商建立了互利共赢的合作关系。2019年，公司推出了自有的配送应用程序，在东南亚外卖市场渗透率还不到20%的情况下，便开始了前瞻性的布局。目前，会员数量已超过1500万，线上销售额占比达到10%，构建了一个灵活且闭环的商业模式。
对手失利显差距
罗森与全家的表现不及7-11。罗森的饭团价格较高，而7-11的同款产品只需12泰铢，这使得消费者更倾向于选择价格更低的选项。全家直接照搬了日本的经营模式，却忽略了泰国人的饮食习惯，导致其规模较小，曝光度低，进而陷入了不良的循环之中。
争议问题待解决
在扩张的过程中，7-11遭遇了争议。例如，在清迈等地的农村杂货店成立了“反7-11联盟”，并拒绝从正大集团旗下的公司采购商品。根据2024年的调查数据，有28%的35岁以上泰国消费者认为7-11的行为“破坏了传统的商业生态”。近年来，7-11尝试引入无人货架和生鲜专区，但效果一般，部分门店的复购率出现了下降。
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