3月13日，由联商网主办的“2023中国超市周”活动在许昌市举行，近千名超市管理者和约3000名专业观众齐聚这里，共同探讨零售市场的变化方向，寻求实体超市迭代发展的解决方案。伊藤洋华堂中国区总代表黄雅梅、鲜食传奇董事长王伟、超市发展前董事长李彦川、发东来董事长余东来等中外企业领袖分享了对市场变化的洞察和企业实践，剖析了新变化环境下商家的经营心态和不同超市业态的突破方向，以期给行业带来一些思考。
ITO中国区总代表黄亚梅：
最好的零售商不一定规模足够大，但可以实时将最好的产品与消费者的需求相匹配。
伊藤洋华堂是日本零售业的“百年老店”，其前身成立于1920年，创始人伊藤雅俊数十年前就探索出了“超市+百货”的模式，支撑伊藤洋华堂成为日本零售业的领军者。
1997年，伊藤洋华堂在成都和北京分别成立了伊藤洋华堂和华堂百货。区别于沃尔玛、家乐福等纯超市企业，伊藤洋华堂以“超市+百货”一体化模式、日式标准化服务、精细化运营管理、自有品牌发展等在国内零售业独树一帜，成为国内零售商学习和模仿的对象。
“26年来，我们一直坚守零售的本源，那就是顾客至上，深耕产品力、精细化运营、人才培育。”伊藤中国区总代表、成都伊藤洋华堂有限公司董事长黄亚梅说。
在“顾客至上”方面，伊藤洋华堂坚持做一家“领先顾客一步”的店铺，例如，该公司的成都春熙路店是当时第一家外资开架店，也是第一家用DM单与顾客联系的店铺，一直为成都、为中国带来新的营销理念。
在服务方面，伊藤洋华堂早已将场景化体验融入消费，让消费者在购物时增加愉悦感，例如引入试吃、试穿、试用等环节，提升购物体验，让消费者有获得感、认知感、参与感。
作为一家外商投资企业，伊藤洋华堂致力于不断引入国际化的生活方式，20年来，伊藤洋华堂通过与成都各大领事馆联合举办外国商品周、商品节等活动，推动了成都的国际化进程。
深化产品开发是零售企业无法回避的课题。
伊藤洋华堂定位服务国内中产消费者，产品力核心围绕品质。黄雅梅坦言，中国零售业经历了30年的黄金发展周期，同业同质化竞争问题尤为突出。伊藤洋华堂的产品力策略立足于高品质定位，希望以激进的方式实现产品差异化。因此，公司近年来致力于甄选全球精品，真正做到了80%产品自营。
对于零售企业来说，精细化管理也是一个非常复杂的过程，需要慢慢细心做。
“伊藤洋华堂进入中国市场26年来，一直在不断探索适合中国消费群体的精细化管理。”黄雅梅介绍，一方面，精细化管理要嵌入到企业发展体系的各个维度；另一方面，面对中国零售市场整体环境的快速变化，企业要有调整的能力，以及与时俱进的变革创造力。
“零售的本质是坚守基本商业逻辑，并应对变化。”黄雅梅说，要坚持为顾客提供种类繁多的商品、亲切的服务、干净整洁的店面、口感极佳、新鲜的产品。而应对变化，意味着要利用大数据等新技术，更好地了解消费者。
什么是最好的零售公司？黄亚梅认为，最好的公司不一定是规模最大的公司，而是盈利能力强、成长性高、思路创新、能让自己开心工作、感到充实的公司。伊藤的愿景是打造中国最好的零售公司。
安徽鲜食传奇商业股份有限公司董事长王伟：
为什么大卖场经营越来越难？是不是因为消费者需求的变化，迫使门店转型？
近一年来，我们屡屡听到大卖场销量下滑，甚至关店的消息，但与此同时，便利店等社区商业却快速崛起。
业内普遍认为，便利店的发展与人均GDP有关，当人均GDP超过5000美元时，便利店将蓬勃发展。不过，鲜食传奇董事长王伟认为，便利店只是在亚洲国家才是主要业态，比如日本、泰国、印尼等国家，便利店行业已经非常发达。但在欧美，零售业的主要业态依然是大卖场。放眼中国，零售市场的便利店还没有生鲜店、水果店等专业店那么发达。
王伟说，实体超市的主要业态和人们的生活方式有很大关系。在欧美，房子都是一栋栋地盖起来的。但在世界上人口密度最高的中国，社区都是一个挨着一个地建起来的，要么是多层，要么是高层。
高人口密度环境为专业店提供了更“舒适”的生存环境。以面包店为例，在欧洲国家，一家面包店可能需要5公里半径范围内的用户支撑，在亚洲国家，可能需要2公里半径范围内的用户支撑。但在中国，只需要200米左右，甚至一两栋高层住宅区就可以了。
此外，高密度的人口居住模式也能帮助零售商有效细分客户。在同一个社区，居住在那里的家庭和人口天然相似，甚至年龄结构和购物偏好也特别相似。相比之下，国外的混合居住模式则有很大不同。这也让专业零售商在组合商品时品种更少，效率更高。
那么，主导零售业十余年、商品内容更加丰富的大卖场为何不再受欢迎呢？
王炜认为，城市商圈格局的变化也导致大卖场甚至传统百货的衰落，目前北京、上海等城市不仅有城市级核心商圈，还有不少次级商圈甚至社区商圈。
“当一个城市的大商圈不断碎片化，城市核心商圈的吸引力就会减弱，这也让核心商圈的大卖场面临压力。”王伟说，大卖场调整经营越来越难，不是因为经营者不努力，而是因为零售市场格局在发生变化。这种趋势不仅发生在一线城市，也开始向二三线城市渗透。大家都要在这种趋势下，找到自己业态的变革点。
他建议超市投资者要抓紧时间转型门店，专攻某一品类，经过5到10年的持续增长，更贴近消费者的专卖店能够提供完全优于大卖场、菜市场等优质、高性价比的产品，未来十年中国将在这个领域涌现出很多超级企业。
北京超市连锁有限公司原董事长李延川：
社区超市或将迎来新一轮热潮，超市+书店、餐饮、维修中心等都可以尝试。
超市发是中国超市行业的资深人士，20世纪90年代超市作为现代零售业态引入中国，是第一代运营商。
超市发展原董事长李彦川亲身经历了国内超市行业30年，虽然去年已退休，但对于国内超市行业新一轮变革的方向有着独到的判断：“中国实体超市下一轮投入发展的主线是让门店服务更贴近目标消费者的需求，多功能的社区超市或将迎来爆发。”
他表示，近三年来，国内超市行业的发展轨迹因疫情而发生了重大调整。新的市场环境严峻考验超市企业对目标客户的精准度、服务的贴近度和创造性，以及商品或服务对消费者需求的适应性。他认为，未来三年，新型社区超市将成为一二线城市的主要业态。超市不仅销售商品，还提供书店、餐饮、洗衣、家电维修等多维度服务，真正实现千店千面。
国家防疫政策调整后，超市行业为何没有出现预期的报复性消费？
李延川认为，首要原因是超市企业盲目追求年轻消费者，没有明确门店区域真正要服务的客群，这种做法缺乏理性。
他以北京市场为例，近3年，进店年轻女性顾客占比从2019年的17%左右下降到2022年的12%。但与此同时，中年顾客进店流量大幅增加，弥补了年轻顾客的流失。
“别小看中年女性，她们的购买力和消费粘性比年轻人强很多。”李彦川认为，中年女性要照顾家庭生活的方方面面，因此，与其花90%的精力去吸引年轻人，不如花60%的精力去服务好中老年顾客。
实体超市消费群体的变化必然影响行业的投资方向和策略。
李延川认为，零售业的本质是解决顾客需求与商品、服务内容的匹配度，实体超市提升经营能力，仍需围绕“适应消费需求变化”这个核心，未来三年是新型社区超市发展的黄金期，关键在于“新”。
超市企业如何创新推动门店升级？
李彦川认为，围绕顾客做好服务组合，是超市驱动社区店创新、发掘新市场机会的有效方式。过去超市采用固定模式，为周边居民充当菜篮子、米袋、肉类柜台、调料柜、大冰箱、零食架等。现在，超市可能要充当顾客的自习室、洗衣店、亲子房、聊天室、服务站、维修点等。
他举例，比如超市法就非常注重餐食的销售，其标准店为一个家庭提供一日三餐，便利店则为一个人提供一日三餐，即使两家不同业态的店“挨家挨户”经营，也不会产生对抗和竞争；再比如，超市法将某图书馆的服务引入高校周边的社区超市，提供24小时安静的阅读空间以及WiFi、茶水、打印等服务，深受年轻人的喜爱。同时，公司将一些知名餐饮企业引入人口密集居住区的社区超市，餐饮企业将新鲜烹制的菜肴在超市销售，成交量甚至超过了自有餐厅。再比如，在一些老城区的社区超市，手机或手表维修、15元理发、定制床上用品、缝纫部门、换锁配钥匙等都嵌入其中，形成了一个小型的服务中心。
李延川用各种创新的社区超市功能证明了这一业态的存在价值和市场空间。他认为，2015年以后，国内超市行业走下坡路，增长乏力。行业企业“喜欢”将此归咎于电商的冲击，拼命与电商平台争夺年轻消费者。但事实上，被取代的不是实体超市的销售模式，而是实体超市需要拥抱变化，重新调整市场定位和目标客户，真正做到千店千面，重新对接区域市场消费需求，解决适应性问题。这才是超市企业门店升级的突围路径。
许昌胖东来商贸集团有限公司董事长于东来：
一个不爱自己、不懂生活的老板，怎么会爱员工、尊重客户呢？幸福的公司才能长久
14日下午，余东来的专题讲座，现场座无虚席，参加者达2000余人。
时至今日，胖东来依然保持着它在国内商业界的诸多神话。比如，胖东来单店经营业绩堪比国内知名一线企业，是中国四线城市最优秀的零售商；比如，胖东来的服务足以让海底捞印象深刻，不仅让全城人为之着迷，就连雷军也要带上笔记本去学习；比如，胖东来会公开部分产品的进货价格，公开告诉消费者其单品销售利润率……
抗击疫情三年来，国内散户投资大幅萎缩，庞东来的投入却加速。正因为这些疑问，国内商家对庞东来的智慧充满好奇。没想到，他当天的开场发言，却让所有人震惊：放下功利，远离嫉妒，走出竞争的漩涡，实现美好生活。
在他看来，一个不爱自己、不懂生活、不懂利润分配的企业主，是不会爱自己的员工的。员工是与客户互动、提供服务的群体，如果员工在公司没有获得感、幸福感，那么所谓的“服务第一、客户至上”就是一句空话。
余东来认为自己并不擅长经营企业，他的爱好就是玩，他的经营理念就是量力而行。但20年来，庞东来积累了一套文化体系和利润分配机制，并会及时调整和更新，能够很好地解决企业和员工的自我激励。这种文化的核心就是在老板、员工、消费者（用户）三者之间放下利益，融入爱和人生理念。这让庞东来体系充满了公平、真诚、信任的幸福感，也吸引了更多愿意与之共进的人。
“零售企业老板最应该做的事情就是定好方向，保持诚信和创新，把控好发展节奏，避免内卷化，学会分钱。”于东说，正是因为这样的文化和利益机制，庞东来今天的发展才是一件简单而轻松的事情。他只是把它当成一场游戏，从未想过这家公司会难以生存。
这听起来像凡尔赛条约。但事实上，于东来的做法也确实给他带来了回报：他与员工分享利润，帮助员工解决生活需求，激励员工更多地思考、更加努力地发现和解决客户需求，进而更加细致地照顾到公司运营的每一个环节。这种文化以温情服务的形式传导到门店终端，会放大消费者的尊重感和获得感，从而建立消费者信任，催化市场为庞东来投下更多选票。
当天，余东来在演讲中展示了一份PPT，这是他对于零售企业幸福感和员工利润分配机制的设计。比如，在许昌这样的三四线城市，超市一线员工月薪不低于4000元，10万平方米以上商场店长月薪不低于10万元；比如，员工每周工作时间不超过40小时，春节假期不少于3天，全年30天带薪休假；比如，未来5年，超市可以考虑将年营业净利润率定在2%至4%之间。
上述这些无疑打破了零售业的诸多常规，也说明余东来或许并不是真的喜欢钱，而是喜欢分享。或者如他所说，如果打造了一支好的管理团队，建立了良好的利润分配机制，让员工热爱为消费者服务，获得消费者的信任和支持，那么接踵而来的收益将势不可挡。
编辑：陈昱耀 | 审稿人：李真| 导演：万俊伟
